HOE NEEM JE EEN TEAM MEE NAAR EEN NIEUWE TOEKOMST?
In een eerdere artikel heb je kunnen lezen hoe je bij verandertrajecten oud zeer kunt opruimen. Nu zetten we de volgende stap: hoe neem je medewerkers mee naar nieuwe bestemmingen, hoe inspireer je ze verder te denken en verder te gaan dan ze op dat moment durven?
Ik heb dit artikel gemaakt samen met Ilse Tacoma, een verandermanager die ik bij Alliander tegenkwam. Ilse werkte onder andere voor de Rabobank, Fortis, Pfizer, Nuon en dus ook voor Alliander.
___
Laten we beginnen met een waar gebeurd verhaal. Een non-profit-instelling met teruglopende ledenaantallen heeft een nieuwe en inspirerende toekomstvisie ontworpen. Die toekomstvisie zal grote gevolgen krijgen voor de communicatie-afdeling: zij zullen anders en op een hoger niveau moeten gaan werken. Daarom worden er een aantal bijeenkomsten georganiseerd waarop de communicatie-afdeling zich, onder leiding van een groepscoach, gaat buigen over de vraag: hoe gaan wij samen die nieuwe visie gestalte geven?
In de loop van de gesprekken begint de nieuwe visie steeds meer handen en voeten te krijgen. De groepsleden krijgen elke keer huiswerk mee, dat ze trouw maken. En zowaar, iedereen krijgt energie van het plannenmaken. Een van de groepsleden ontpopt zich al snel tot de grote inspirator van de groep. In het dagelijks leven is hij eindredacteur - een functie met weinig status of gezag. Maar tot ieders verrassing komen de sterkste ideeën keer op keer bij hem vandaan.
Naarmate de sessies vorderen neemt het enthousiasme in de groep steeds verder toe. Iedereen krijgt in de gaten dat het werk op de communicatie-afdeling veel interessanter en veel afwisselender zal worden als de plannen die men zelf bedacht heeft daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden. Als dat toch eens zou kunnen…
Maar dan komt het moment van de waarheid. De coach legt A-4tjes op tafel met op ieder velletje een beschrijving van een nieuwe rol of taak. Ieder groepslid mag voor zichzelf het A-4tje pakken waarvan de inhoud hem of haar het meeste aanspreekt. En dan stelt de coach de hamvraag: ‘Wat ga jij doen om dit te verwezenlijken? Wat kunnen wij in de nieuwe wereld van jou verwachten?’
Voor de meeste mensen is het dan toch even slikken. Na al het dagdromen beseffen ze nu opeens dat ze, als ze daadwerkelijk mee willen naar die opwindende nieuwe wereld, ook iets zullen moeten opgeven: hun makkelijke routinewerk, hun comfort zone. Ze zullen iets moeten gaan doen dat moeilijk is, of zelfs eng.
In dit geval is het de eindredacteur die als eerste de switch maakt. Na de nodige aarzeling zegt hij, hardop tegen de hele groep, dat hij beseft dat hij zich niet kan blijven verschuilen achter het idee: ‘ik ben maar een eindredacteur.’ Hij realiseert zich nu: zolang ik dat blijf zeggen en blijf denken hou ik mezelf klein. Als ik wat we hier bedacht hebben echt wil, dan zal ik ook mijn verantwoordelijkheid moeten nemen.
De groep is diep onder de indruk van deze ommekeer. En u begrijpt: nu er één schaap over de dam is volgen er meer.
De groepscoach in kwestie was verandermanager Ilse Tacoma. Zij staat vaak voor de moeilijke opgave om mensen verantwoordelijkheid te laten nemen voor dingen waar ze in hun hart doodsbang voor zijn. Dat doet ze door te werken volgens een aantal principes die iedere veranderaar kan toepassen.
Stelt u zich de situatie voor dat u met uw team een bepaalde verandering moet realiseren. Misschien heeft u van bovenaf een einddoel opgekregen, misschien heeft u zelf iets bedacht. Hoe krijgt u uw team mee de goede kant op?
1. Verbind het organisatiedoel aan de persoonlijke doelen van de medewerkers
Stel uzelf ten doel om, in een dialoog met uw team, de wensen van de organisatie en de persoonlijke doelen van de medewerkers bij elkaar te brengen. De vraag is dus niet: dit wil de organisatie en hoe gaan jullie dat realiseren? Maar: dit wil de organisatie en hoe kunnen we dat laten aansluiten bij ieders ambities en ontwikkelingsdoelen? Die benadering biedt de beste kansen voor goede ideeën en enthousiasme bij uw team. U kunt er rustig van uitgaan dat alles wat goed is voor de ontwikkeling van uw medewerkers goed is voor de prestaties van het team als geheel, en dus ook voor het verandertraject.
2. Ga zonder vooroordelen te werk
Zet al uw vooroordelen opzij over wie wat wel of niet zal kunnen of willen. Denk aan de eindredacteur: altijd een bescheiden figuur op de achtergrond, en kijk eens wat erin blijkt te zitten. Bezie de mensen met positieve nieuwsgierigheid naar wat zij in zich hebben dat u nog niet weet. Een mooie persoonlijke missie voor uzelf zou kunnen zijn om uw teamleden te helpen tot bloei te komen – zoals een coach in de sport dat ook doet.
3. Verplaats u in de wereld van uw medewerkers
Maak verbinding met hun realiteit, angsten en problemen. En neem dat allemaal net zo serieus als u wilt dat anderen u serieus nemen. Klinkt makkelijk, is zeer moeilijk. Vooral mensen met een leidinggevende functie hebben soms de neiging om over bezwaren van mensen heen te walsen… Daardoor ziet u niet wat een bezwaar in feite is: een manier van mensen om te zeggen dat ze best begrijpen dat het nodig is, alleen zien ze het nog niet voor zich… In de volgende stap gaat u ze daarbij helpen.
4. Dromen is niet eng, maar leuk
Werk in het begin alleen maar in gedachten toe naar ‘de nieuwe wereld.’ Maak het juist nog niet concreet, begin nog niet aan het formuleren van allerlei stappenplannen en takenlijsten, maar laat mensen dromen vanuit hun eigen wensen en behoeften. Gebruik bv een tijdmachine-oefening: ‘stel, over 3 jaar hebben we dit allemaal gerealiseerd en we hebben dat zo goed gedaan dat een vaktijdschrift een artikel over ons wil schrijven. Wat gaan we dan vertellen?’
5. Geef het kwartje de kans te vallen
Als de droom in volle glorie is ontvouwd, vraag mensen dan pas wat voor rol zij willen spelen in het realiseren ervan. Geef ze de tijd om aan het idee te wennen dat het daarvoor waarschijnlijk nodig is om nieuwe, moeilijke of enge dingen te doen. Biedt waar nodig hulp aan: wat heb je nodig om dit te kunnen realiseren? En gun mensen de tijd om tot zich door te laten dringen dat niemand ze hun droomwereld op een presenteerblaadje komt brengen, maar dat ze daarvoor zélf uit hun comfort zone zullen moeten komen. Push niet, maar geef het kwartje alle tijd om te vallen.
Als u medewerkers op een niet-bedreigende manier naar het punt geleid heeft waarop iedereen voor zichzelf een keuze moet maken, zult u merken dat het voor veel mensen allang niet meer aantrekkelijk is om te blijven hangen ‘in de oude wereld.’ U heeft dan inmiddels samen met uw mensen een situatie gecreëerd waarin er in feite geen weg terug meer is.
Tot slot
Bij dit alles zijn we uitgegaan van een situatie waarin uw medewerkers de vakkennis, de bevoegheid en het overzicht hebben om een verandering op hun eigen afdeling vorm te geven. Dat is natuurlijk niet altijd het geval. Men kan van een team operatiezusters moeilijk verwachten dat zij samen een nieuwe operatietechniek gaan ontwerpen.
Bij veel veranderprocessen is de situatie anders: u krijgt als afdelingshoofd te maken met een nieuw systeem dat van bovenaf over de organisatie wordt ‘uitgerold.’ In dat geval kunt u met uw team niet het veranderproces zelf maar wel de invoering daarvan vormgeven, bijvoorbeeld op de hierboven omschreven wijze.
Mensen laten meedenken over de verandering – of dat nu de inhoud van de verandering betreft of het invoeringsproces – is verreweg de beste manier om ze erbij te betrekken. Al uw medewerkers hebben kennis, ervaring, expertise, wensen en idealen waarmee ze een bijdrage kunnen leveren. Daar kunt u uw voordeel mee doen: het proces zal er soepeler door verlopen, en mensen zullen veel meer willen meewerken. Stephen Covey zei het al: no involvement, no commitment.
Over de co-auteur:
Ilse Tacoma is Programma & verandermanager en is sinds 2002 eigenaar
van InterAce Communication & Change (www.interace.eu). Ze werkte onder andere voor Fortis,
Rabobank, Pfizer, Alliander en Nuon. Ilse is te bereiken via info@interace.eu